Reputación y marca: cambiar o morir

Hace unas semanas un amigo me envió un interesante artículo de Schumpeter publicado en el “The Economist”, en el que el autor argumenta porqué, a menudo, es más interesante para las empresas revitalizar antiguas marcas que crear de nuevas.

En este sentido, expone que hay dos razones fundamentales por las que “resucitar” marcas olvidadas empieza a ser algo común. La primera es que las empresas con frecuencia descartan marcas que poseen un gran valor (“equity”), que la gente todavía recuerda con afecto y que han desaparecido debido a adquisiciones y reestructuraciones o, simplemente, como consecuencia de la desaparición de la compañía. La segunda es que reactivar una vieja marca suele ser más rápido, económico y tiene menos riesgo que la creación de una nueva, puesto que esta tiene un logotipo consolidado, un eslogan que resuena, así como suscita recuerdos.

A pesar de ello, y tal y como apunta el autor, no hay ninguna garantía de que una marca restablecida vaya a tener éxito en el mercado. Un buen ejemplo es cuando Daimler intentó revivir su marca de lujo Maybach para competir con Rolls-Royce y Bentley: las ventas fueron catastróficas. Y es que para que una estrategia para revitalizar la marca prospere debe asociarse a un buen ejercicio de reposicionamiento. Por lo tanto, tratar de restaurar la reputación apelando al pasado no es una garantía de éxito, dado que la reputación, a diferencia de la marca, no es un activo creado por la empresa sino por sus públicos, lo que la hace difícil de controlar y gestionar.

Como apunto en mi libro “Gestión de la Reputación Corporativa”, si bien es cierto que tener una buena reputación es, en buena medida, el resultado de haber mantenido unas percepciones positivas y sostenidas de los “stakeholders” de la organización en el pasado, su recuperación depende de varios factores. Por un lado, de las emociones/reacciones que lo que ha provocado su pérdida despiertan entre los diferentes públicos (sorpresa, miedo, inseguridad, indignación, por ejemplo). Ellas son las que, en última instancia, van a determinar si la buena reputación va a ser recuperable o no, a que coste y en qué tiempo.

Por el otro, si la empresa tiene la “suerte” de poder recuperarla, deberá hacerlo mirando hacia delante y no hacia atrás. O, lo que es lo mismo, trabajando, mostrando y comunicando que la organización encamina sus pasos hacia la resolución del problema que, en la mayoría de los casos, pasa por mejorar de forma substancial su realidad y lo que ofrece. En pocas palabras, cambiar o morir…

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