Volkswagen: aspectos principales para gestionar (mejor) la crisis…

El escándalo de las emisiones de Volkswagen (VW) muestra que ninguna empresa, sea grande o bien establecida, es inmune a una crisis. La manera como la organización responde cuando las cosas van mal puede marcar la diferencia entre enfrentarse a una resolución rápida o a una auténtica pesadilla. Es por este motivo que me comprometí en mi último post a aportar algunas claves para gestionar mejor este tipo de situaciones y, muy especialmente, las de características de VW.

Como os podéis imaginar una crisis puede surgir de cualquier parte: accidentes industriales, errores de diseño, una mala comunicación, fenómenos meteorológicos, etc. Pero, como VW está descubriendo, las crisis más difíciles de gestionar son las que derivan de un escándalo corporativo, como son la infracción deliberada, la falta de una conducta organizacional ética, los actos delictivos realizados por los empleados o cargos directivos por citar algunos ejemplos.

Este tipo de escándalos provocan un profundo sentimiento de indignación y posicionan la organización en el centro de atención de una forma muy negativa. En consecuencia, y como ha sucedido en el caso de VW, suelen provocar renuncias a nivel directivo, así como importantes cambios organizacionales. Lo primero proporciona el “castigo” a ojos del “espectador”. Lo segundo manifiesta el compromiso de que ello nunca va a volver a suceder, así como la voluntad de recuperar de forma creíble la confianza de los clientes y otros públicos relevantes de la organización. La realidad es que la pérdida de esta confianza suele ser siempre el problema principal a resolver en una crisis.

Volviendo a VW, la primera disculpa por parte de Michael Horn, presidente y CEO del Grupo VW en Estados Unidos, fue un poco grosera, pero admitió lo que había sucedido, pidió perdón y renunció. Esto no sigue totalmente el “reglamento” de gestión de crisis: admitir el problema y pedir disculpas no es suficiente, sino que hay que tratar, también, de dibujar una línea de los pasos que se van a seguir para resolverlo.

Por su lado, el nuevo presidente ejecutivo, Matthias Mueller, a pesar de tener que ponerse a trabajar sabiendo que la magnitud del desastre era todavía desconocida y no contenida, metió la pata: buscar culpables (¡¿un pequeño grupo de empleados?!) nunca es una buena idea en gestión de crisis reputacionales, y menos cuando ello va a poner más en entredicho la propia actuación de la dirección de la organización.

En vez de buscar culpables, el equipo de gestión de crisis de VW debería centrarse en dos aspectos fundamentales. En primer lugar, investigar a fondo lo que ha pasado, cómo, por qué y comunicarlo de la manera adecuada a las diferentes audiencias, prestando una atención especial a los clientes y los empleados. Hacerlo proporcionará una idea de la magnitud del problema, que a su vez ayudará a contenerlo y a implementar y explicar a los diferentes “stakeholders” las soluciones (reales y creíbles) que la compañía va a aplicar.

En segundo lugar, este equipo debería pensar en la recuperación de manera más efectiva. Y ello, como he mencionado, pasa por recuperar la confianza pérdida. Esto va a costar tiempo y dinero, porque hablamos de reparar la reputación y como ello impulsa posteriormente la recuperación financiera y empresarial. Recobrar la reputación es, pues, una necesidad prioritaria, dado que la recuperación del negocio vendrá a través de las ventas de automóviles y los consumidores no compran coches a las compañías en las que no confían 🙂

Restaurar la confianza debe empezar ahora… la compañía ya ha perdido demasiado tiempo… y ello pasa por hacer y explicar los pasos que la empresa va a seguir para crear unas mejores prácticas (para ella y para la industria) y aplicar los cambios necesarios que de otra manera nunca habrían sucedido.

La recuperación de la reputación perdida no va a conseguirse sólo a través de palabras vacías o iniciativas de relaciones públicas (equivocadas :-)), sino a través del cambio demostrable y del compromiso con la reconstrucción de la confianza mediante una “performance” adecuada, sólida, fiable y, sobretodo, honesta.

Comments
2 Responses to “Volkswagen: aspectos principales para gestionar (mejor) la crisis…”
  1. Dolores Sanchez Puig says:

    Marta, independientemente, de la falta de ética que la fraudulenta actuación de VW representa y de las diversas consecuencias que puede acabar acarreando. Debo decirte y agradecerte que gracias a tus explicaciones y oportunos comentarios estoy consiguiendo seguir y entender la complejidad de gestionar una crisis reputacional. Queda claro que ésta es una situación compleja en la que se mueven muchas variables e intereses que no deben facilitar su encaje…
    ¿Consideras que este escenario pueda comportar cambios significativos en la estrategia corporativa de VW? y de ser este el caso, ¿cómo debería contemplarse la temporalidad del binomio información – actuación, teniendo en cuenta que la estrategia no se improvisa?

  2. Hola Dolores, gracias por tus comentarios 🙂

    Bajo mi punto de vista, debería haber cambios organizacionales importantes. En primer lugar porque, en definitiva, esta crisis lo que manifiesta es la existencia de un mal liderazgo y, después, importantes errores de estrategia. La crisis es una (entre otras) consecuencia de ello. Hay muchas empresas que actualmente actúan con un precepto explícito de maximizar el valor de las acciones y la reducción de costes, lo que a veces hace que los máximos directivos olviden que el fin no debería justificar los medios… Asimismo debemos pensar que en ocasiones, y como sucede en este caso, la reducción de costes puede conducir a mayores costes…

    En segundo lugar, este caso se percibe que contribuye a empañar (junto a los escándalos de Siemens, Deutsche Bank, etc) el éxito de la economía alemana en general y de sus empresas en particular. Estas percepciones, junto a las connotaciones políticas que hay detrás, creo que también van a ejercer una presión para el cambio organizacional en la compañía.

    En cuanto al binomio información-actuación, que explico más detalladamente en mi libro “Gestión de la Reputación Corporativa” la primera regla es la transparencia: la empresa debe aportar información detallada sobre los acontecimientos que han provocado la crisis, comunicar a los “stakeholders” la información de la que dispone, la que desconoce y los pasos que va a seguir para obtenerla y seguir informando a los afectados. Tampoco se trata de decirlo todo si no se dispone de información importante y fiable sobre los acontecimientos.

    Asimismo, los “stakeholders” esperan que la empresa sea capaz de resolver el problema rápido y bien. Es por ese motivo que ello debe ser comunicado a medida que se vayan teniendo claras las actuaciones que se van a aplicar. Las empresas suelen pecar de un exceso de “expertise” en este sentido: es mejor ser claro y sencillo a la hora de explicar la situación.

    El compromiso tiene también un papel importante en este binomio e implica explicar y demostrar que se están siguiendo los pasos más adecuados para resolver el conflicto. En principio, la dirección general es quien mejor puede comunicar de manera creíble este compromiso hacia la resolución del problema.

    Finalmente la empatía es un aspecto crucial que debería tenerse en cuenta en toda actuación y comunicación de la organización en el conjunto del proceso.

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