La obediencia del largo plazo

En el actual mundo de la gestión parece que el nuevo enemigo es el corto plazo, que los negocios no prosperen mediante la aplicación de los intereses perdurables de todos sus “stakeholders”.

Es fácil ver porque el largo plazo se ha puesto tan de moda: las constantes crisis de los mercados financieros han reforzado la opinión de que los que operan a corto plazo no traen más que problemas.

Pero hay un peligro de ir demasiado lejos con este posicionamiento. Un ejemplo de ello, son los resultados obtenidos del modelo económico de Japón diseñado en los 80 y basado en la creación de un consenso lento y una dependencia a largo plazo de los bancos.

También lo es la situación actual de algunas de las grandes empresas que en los 90 eran aplaudidas por su capacidad para incrementar el valor de sus acciones año tras año, en gran parte gracias a su fuerte inversión en áreas como la investigación, la formación y el establecimiento de objetivos a largo plazo: IBM no pisa tierra firme, Motorola es una sombra de lo que fue y Procter and Gamble se ha visto obligada a traer de vuelta a un jefe retirado, A. G. Lafley, para solucionar los problemas de la compañía.

Algunos detractores del largo plazo apuntan que este puede ser una excusa para no realizar la tarea y, yendo más allá, puede acabar destruyendo la creatividad. Por ello, suelen decir que Estados Unidos ha sido mejor que otros países en la creación de nuevas empresas líderes en el mundo, porque es rápido en mover el capital hacia nuevas oportunidades.

En realidad, y bajo mi punto de vista, tanto el largo como el corto plazo tienen sus virtudes y sus defectos. Y estos dependen fundamentalmente del contexto. Por ejemplo, el largo plazo podría funcionar mejor en sectores estables que premian la innovación incremental, pero no tanto en empresas vinculadas a Internet, donde los mercados pueden cambiar en un abrir y cerrar de ojos.

Asimismo, el largo y el corto plazo no son mutuamente excluyentes, sino que dependen de la capacidad de la organización de saber combinar adecuadamente estrategia y táctica. O en otras palabras, de combinar convenientemente la ejecución de las operaciones y la respuesta a los problemas del día a día con el proceso de repensar la organización para que pueda sobrevivir y prosperar en un futuro incierto. El problema aparece cuando estas dos actividades se confunden.

Finalmente, en relación a la reputación deciros que en planteamientos a corto plazo es viable lograr unas percepciones positivas entorno a la organización. Sin embargo, estas suelen ser más efímeras que en las empresas con estrategias a largo plazo.

Posicionarse de forma inamovible en favor o en contra del largo o del corto plazo no ayuda a diseñar políticas corporativas eficaces. Aprenda pues a combinarlos para sacar el máximo partido a su negocio.

Comments
4 Responses to “La obediencia del largo plazo”
  1. Joan Nogués Garcia says:

    Marta debo felicitarte por tu reflexión sobre la percepción que se tiene respecto la priorización de los objetivos a corto y/o largo plazo que tienen las empresas. Al respecto, me ha sorprendido en gran medida tu opinión que la reputación, también la alcanzan las empresas con objetivos a corto plazo, aunque, en estos casos el riesgo de no perdurar sea mucho mayor.
    Por otra parte, aceptando que desplazamientos hacia comportamientos a corto o largo plazo en función del escenario, de las circunstancias, de los riesgos, de las oportunidades podría ser interesante para optimizar resultados y previsiblemente la reputación. ¿Consideras que nuestros directivos están preparados, tienen las aptitudes para liderar políticas a menudo contrapuestas como acostumbran a ser el corto y largo plazo?

  2. Hola Joan, en realidad deberían tenerlas, sino es que la empresa no tienes buenos directivos :-)… Un buen directivo debería no confundir lo que es táctico con lo que es estratégico. En cuanto a combinarlo adecuadamente es evidente que todos no podemos equivocar, pero a veces a mi me da la sensación que solo se trabaja sobre una de las dos piezas… ¿Tu cómo lo ves?

    • Joan Nogués Garcia says:

      Marta, comparto plenamente tu opinión que un buen directivo no debería confundir lo que es táctico con lo que es estratégico. Pero, tengo dudas que un mismo directivo tenga las aptitudes necesarias para liderar tanto el espacio estratégico como el táctico que a mi modo de ver requieren comportamientos distintos. Y esto igual podría explicar el hecho que un directivo que sea un buen estratega se resista a desplazarse hacia la táctica en donde, cabe pensar se siente más inseguro. ¿Consideras que estas situaciones sobrepasan a los directivo y se sitúan a nivel del consejo de administración?

      • Hola Joan,

        Más que si es el Consejo de Administración o la Dirección General quien define la estrategia creo que lo importante es la buena comunicación y el alineamiento entre estos y el resto de los directivos de las diferentes áreas de la organización. La idea es que las diferentes decisiones, proyectos e iniciativas del día a día contribuyan a la consecución de visión estratégica.

        Articular una “visión” dinámica para la organización (o unidad) entre la dirección general y sus subordinados directos (y otras partes interesadas) para determinar puntos clave puede ser una idea interesante para engarzar estrategia y táctica. No estoy hablando de un plan estratégico, sino más bien de definir conjuntamente una imagen convincente del mercado/producto, los cambios financieros, operativos y de organización en los próximos años.

        Ello obligará a re-equilibrar continuamente el conjunto de decisiones e iniciativas, eliminando las que probablemente no se van a mover en la dirección correcta.

        El valor a largo plazo no se crea en líneas rectas y los medios de comunicación, los mercados, etc. suelen ejercer presión para hacer lo contrario. Mientras uno se está moviendo de forma iterativa hacia la visión estratégica en una línea de tiempo razonable, probablemente estará haciendo las cosas bien… aunque, por supuesto, siempre se puede hacer más. Pero lo importante es buscar fórmulas como las que he apuntado para garantizar de que se están haciendo las cosas por los motivos correctos.

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