Cambiar o morir

Hace unas semanas un amigo me envió un interesante artículo de Schumpeter publicado en el “The Economist” el pasado mes de Abril. En este el autor expone que, a menudo, es más interesante para las empresas revitalizar antiguas marcas que crear de nuevas.

En este sentido, argumenta que hay dos razones por las que “resucitar” marcas olvidadas empieza a ser algo común. La primera es que las organizaciones con frecuencia descartan marcas que poseen un gran valor (“equity”), que la gente todavía recuerda con afecto y que han desaparecido debido a adquisiciones y reestructuraciones o, simplemente, como consecuencia de la desaparición de la organización.

La segunda razón es que reactivar una vieja marca suele ser más rápido, económico y con menor riesgo que la creación de una nueva, puesto que esta tiene un logo consolidado, un eslogan que resuena, así como suscita recuerdos.

A pesar de ello, y tal y como apunta el autor, no hay ninguna garantía de que una marca restablecida vaya a tener éxito. Un buen ejemplo es cuando Daimler intentó revivir su marca de lujo Maybach para competir con Rolls-Royce y Bentley: las ventas fueron catastróficas.

De hecho, el éxito en la estrategia de reactivar una marca normalmente debe ir asociada a un ejercicio de reposicionamiento. Un buen ejemplo de ello es cuando Henry Juszkiewicz revitalizó Gibson Guitars dirigiéndose a profesionales de alto poder adquisitivo dispuestos a pagar cantidades indecentes por poseer el mismo tipo de guitarra que Bob Dylan y Jimmi Hendrix, en lugar de a los nuevos jóvenes talentos.

Desgraciadamente tratar de restaurar la reputación apelando al pasado no es una garantía de éxito. Ello es debido a que la reputación, a diferencia de la marca, no es un activo creado por la empresa sino por sus “stakeholders”, lo que la hace difícil de controlar y gestionar.

Como apunto en mi libro “Gestión de la Reputación Corporativa”, si bien es cierto que tener una buena reputación hoy es, en buena medida, el resultado de haber mantenido unas percepciones positivas y sostenidas de los “stakeholders” de la organización en el pasado, su recuperación depende de varios factores. Por un lado, de las emociones/reacciones que lo que ha provocado su pérdida despiertan entre los diferenetes públicos (sorpresa, miedo, inseguridad, indignación, por ejemplo). Ellas son las que, en última instancia, van a determinar si la buena reputación va a ser recuperable o no, a que coste y en qué tiempo.

Por el otro, si la empresa tiene la “suerte” de poder recuperarla, deberá hacerlo mirando hacia delante y no hacia atrás. O, lo que es lo mismo, trabajando, mostrando y comunicando que la organización encamina sus pasos hacia la resolución del problema que, en la mayoría de los casos, pasa por mejorar de forma substancial su realidad.

En pocas palabras, cambiar o morir…

Comments
5 Responses to “Cambiar o morir”
  1. Daniel Caballero says:

    Totalmente de acuerdo Marta. pienso en un caso que estamos viviendo hoy, en de Cola-Cao. Se esta intentando relanzar la marca con una intensísima campaña por parte de Nutrexpa, dirigiéndola a aquellos que consumían el producto hace 30 años!!! a ver… los que estamos ya alrededor de los 40 tomamos café, infusiones, Coca-Cola cero, cerveza, etc… pero cola-cao?!… y por otro lado, los jóvenes están por otros productos. lo primero que pensé al ver la primera acción de cola-cao fue … ufff… qué pereza tomármelo!… lo que tú muy bien dices, cambiar o morir.

    • Hola Daniel, si bien hay fracasos como los que apunto también hay marcas “recuperadas” que han tenido de nuevo éxito como Shinola o Mini (fruto de la adquisición de Rover por parte de BMW)… En cualquier caso ha habido un reposicionamiento y un cambio tangible (el mini de hoy no es igual al de antaño ;-))… Sinembargo, en el caso de la reputación esta estrategia no funciona, sí el cambio hacia delante….

  2. Alba Pinós says:

    Estoy de acuerdo con Marta, con “el éxito en la estrategia de reactivar una marca normalmente debe ir asociada a un ejercicio de reposicionamiento”, pero añadiría también el producto en sí, y un claro ejemplo,muy cercano, ha sido el devolver a la venta el clásico donuts en las panaderías. Durante un intervalo de tiempo, dejó de ser posible su compra, en panaderías, por cambios de estrategia. Y posteriormente, se reactivó otra vez, porque quizás, se olvidaron del buen marketing en su día ( publicidad) , de cuándo comerlo ( en el desayuno) y donde adquirirlo ( en panadería), que los consumidores, de una franja de edad, tenían acostumbrados a comprar por recordar y ver obvio, su ubicación de adquisición de producto. Evidentemente, por su buen marketing en su momento!!!.

  3. Francesc Rius Tous says:

    Marta, consideras que si una empresa posee o tiene la oportunidad de adquirir una marca en desuso, y piensa en la posibilidad de relanzar la al mercado. ¿debería en primer lugar, evaluar el nivel y el potencial de reputación que todavía mantiene? ¿es esto posible en niveles de veracidad aceptables? Me pregunto si dirías que la vida de la reputación de una marca en desuso depende más del producto, de como desapareció desapareció del mercado, de la tipología de los clientes, de la nostalgia generada,..

    • Hola Francesc, bueno una marca no tiene reputación, se usa mal el término: la marca es un activo intangible de la compañía y la organización otro. La marca es la promesa que la companyia/sus productos/servicios hacen, fundamentalmente, a sus clientes y la reputación son las percepciones que los públicos de la organización (internos y externos) tienen en relación a su actuación (que normalmente no coinciden con la realidad :-)).
      Hablo en detalle de este tema en mi libro si te interesa…

      Bajo mi punto de vista, y en relación a lo que planteas, lo interesante sería ver si la marca a recuperar tiene una propuesta de valor “vigente” o un “valor” importante desde la perspectiva emocional (afecto) que se puede “aprovechar” de nuevo.

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