El CEO “Social”: Un estado Mental

Me gusta seguir y retweetear los posts de Leslie Gaines-Ross, una conocida RRPP de Weber Shandwick. En su último post comparte lo que según ella, y también bajo nuestro punto de vista, es ser un CEO “social”. Sus comentarios se basan en el post que Spencer Rascoff, CEO de Zillow – uno de los portales líderes para obtener información sobre casas en venta, etc. en los Estados Unidos –, publicó en su blog, en el que argumentaba lo que para él significaba ser un CEO “social”. Este es una pequeña muestra de las palabras de Rascoff:

“Esto me hizo reflexionar sobre lo que significa ser un CEO social. Sí, eso significa que puedo participar en Twitter, Facebook, Pinterest y, por supuesto, en mis dos blogs. Pero va más allá de eso, es un estado mental. Ser un CEO social significa que estoy siempre accesible – a mis empleados, nuestros anunciantes, nuestros partners y nuestros usuarios”.

Cuando Zillow empezó a cotizar en la bolsa me preocupaba que tal vez tuviésemos que reducir nuestra “sociabilidad”. Pero al final he decidido trabajar duro para mantener una cultura social en la compañía. Y ha sido menos difícil de lo que esperaba. Es cierto que hay un montón de temas que deben estar fuera de “lo social”: los resultados financieros, las declaraciones a futuro u otros temas por el estilo. Pero siempre estoy autorizado a hablar públicamente sobre la empresa y nuestra estrategia, así como para participar en la discusión y el debate acerca de Zillow y su sector. Creo que los directores generales que deciden no participar en las redes sociales están siendo evasivos. Si no quieren usar los medios sociales, eso está bien. Pero que luego no culpen a los abogados por las consecuencias que de ello se pueden derivar”.

Como apunta Gaines-Ross y el propio Rascoff ser un CEO “social” es un estado mental, un estado mental propio de los directivos que entienden que el riesgo reputacional está absolutamente relacionado – la mayoría de veces – con las decisiones estratégicas que toman las organizaciones. Y, en definitiva, que es la dirección el último responsable de salvaguardar la reputación de la compañía.


Comments
4 Responses to “El CEO “Social”: Un estado Mental”
  1. Jordi Morera says:

    Interesante articulo Marta. Estando de acuerdo en gran parte de tus reflexiones, hay un ámbito en el que no coincido. Es realmente la dirección la ultima responsable de salvaguardar la reputación? O mas bien es el accionista? Me explico: hace poco un buen amigo CEO de una empresa de medios me indicaba estar totalmente de acuerdo con adaptar la organizacion a un entorno social, pero no iba a hacerlo porque los accionistas de la compañía eran conservadores y no apoyaban este tipo de iniciativas. Decía que por qué iba a arriesgarse en proyectos que en caso de no funcionar podrían suponerle perder el puesto ya que los accionistas no lo apoyaban y por tanto un fracaso seis mal recibido. Le entiendo! Por que arriesgarse si haciendo “lo Tradicional” puede seguir funcionando todo y con menos riesgo?! No deberían jugar un papel relevante los empresarios y propietarios?

    • Bueno Jordi, en realidad toda la empresa debería salvaguardar la reputación de la compañía. No hacerlo tiene sus consecuencias, como podemos apreciar en los casos de Siemens o de Arthur Andersen. Cualquier empleado sea o no directivo, así como los propietarios deben ser concientes del impacto que sobre la reputación puede tener su actuación.

      En cualquier caso, el Director General es el último responsable (puede ser el propietario/presidente dependiendo del papel que juegue en el día a día del negocio) de salvaguardarla porque es el único capaz de movilizar a todos los departamentos y los recursos necesarios para hacer frente al riesgo reputacional.

      Propuestas tipo un Chief Reputation Officer (CRO) que algunos promueven se han visto ineficaces, puesto que nunca una persona o un sólo departamento (en la mayoría de los casos el de comunicación) tiene estos recursos ni capacidad de movilización.

      Piensa que una crisis en general no sólo se soluciona con la “comunicación”: los stakeholders también esperan que la compañía haga los pasos reales y creíbles para resolver el problema y esto implica movilizar a diferentes departamentos de la organización. Nadie como el Director General (el que está detrás del día a día del negocio) es capaz de transmitir el compromiso y la confianza que los stakeholders esperan, siempre que lo haga desde la transparencia, competencia, compromiso y empatía –de otro modo sería nefasto ☺-.

      Los accionistas pueden obstaculizar la toma de ciertas decisiones, pero al no ser la cara “visible” de la organización nunca serán los que serán capaces de crear el “fondo de confianza” que la construcción de la reputación puede generar de manera sostenida a largo-plazo.

  2. Francesc Rius Tous says:

    Llegir aquest article em fa veure que la reputació de les empreses està incrementant, de manera generalitzada, el seu protagonisme, en el que la comunicació amb la seva creixent capacitat i diversitat de difusió, de connectabilitat i interrelació hi té un paper cada cop més rellevant. Un protagonisme que sembla demanar canvis en el comportament de les organitzacions, que són els que acabaran incidint en la seva reputació.

    Les empreses com a organismes vius, tenen. una cultura i unes pautes de comportament, diferents segons territoris, dimensions, activitats que desenvolupen,.. però, en tots els casos, una manera de fer que cal canviar, que cal adaptar a les noves circumstàncies que la societat, la tecnologia, l’economia,… comporten. En aquest procés, els CEO, per responsabilitat, interès, predisposició, estat mental,.. hi hauran de tenir (alguns com ens expliques ja ho fan) un paper clau.

    No penses, però, que tot procés de canvi, demana el seu temps? Són les xarxes socials l’instrument principal per escurçar-los? Quines altres instruments hi ha? Un espai de reflexió molt atractiu…

    • Bé Francesc tota cultura organitzacional evoluciona – o involuciona :- ) -i sí, tot procés de canvi requereix el seu temps, perquè no depèn només del context sinó de les persones que integren l’organització.

      Les xarxes socials estan forçant a les empreses a canviar la manera com s’aproximen als seus clients, però també a altres col.lectius amb els que es relacionen donat que són un punt de trobada entre tots ells. Però també t’he de dir que a Espanya penso que aquesta aproximació no s’està fent de la manera adequada – en general -. Això és degut a la visió exclusivament a curt-termini de moltes empreses que fa que no apreciïn el canvi en l’entorn en el que operen, un entorn caracteritzat per un major escrutini públic de la seva activitat, l’augment de l’activisme o detracció, el canvi de valors i les conseqüències de no gestionar bé negocis basats en la confiança (especialment envers els clients). Mentre les organitzacions tracten d’adaptar-s’hi aquest continua evolucionant…

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