Respondiendo al riesgo reputacional: crisis política o crisis corporativa.

En ningún otro ámbito la comunicación efectiva es tan importante como lo es en la política. Es por este motivo que no es de extrañar que hoy muchos expertos en comunicación en crisis reputacionales de empresas han ganado sus credenciales gracias a su contacto previo con la política, ya sea en campañas electorales o como portavoces de personalidades, departamentos u organismos públicos. El problema es que muchas veces estos profesionales aplican estos “instintos” o parámetros propios del ámbito político al mundo empresarial. Sin embargo, la aplicación de conocimientos de un espacio al otro sin más puede ser peligroso, especialmente durante una crisis.

Entre las muchas diferencias entre el ámbito político y el empresarial se destacan dos. En primer lugar, existe una diferencia importante entre la dinámica de atención en el caso de una crisis empresarial y la de una crisis política. Una táctica común para sobrevivir a una crisis política es esperar, dado que la atención de los medios de comunicación pronto se trasladará a un tema diferente, y probablemente cuando llegue el día de las elecciones los votantes habrán caído en el olvido de este incidente en particular. El escándalo Gürtel, por ejemplo, no jugó un papel importante en la pasada campaña estatal y no tuvo incidencia en los resultados de las elecciones.

“Esperar” en la política funciona por muchas razones: los electores sólo votan cada cuatro años, tienen pocas opciones de elección y, sobre todo, las decisiones de voto se rigen por consideraciones variadas, como las expectativas sobre las políticas y los comportamientos futuros.

En este proceso de elección, incluso una crisis importante es sólo un factor entre muchos, y probablemente sólo será vagamente recordado por los votantes cuando emitan su voto. Asimismo, “esperar” funciona tan bien porque el público presta constantemente la atención a los políticos, especialmente durante una campaña. Pasando de una historia a otra rápidamente, cualquier tema en particular es menos probable que eche raíces firmes en el imaginario público.

Desgraciadamente este enfoque no funciona igual de bien en el contexto empresarial, porque los clientes rara vez prestan una atención constante y elevada a las acciones de una compañía. Cuando lo hacen, sin embargo, lo hacen con mayor fuerza, por lo que el impacto en la reputación de la compañía puede ser profundo y permanente. Imaginaos que el escándalo Gürtel tiene como protagonista el director general de una compañía importante. Es muy poco probable que el CEO sobreviviera al incidente.

En segundo lugar, la base fundamental de la competencia política es el “bipartidismo”: el gobierno contra la oposición o la izquierda contra la derecha. Esta experiencia es más pronunciada durante una campaña cuando durante semanas o meses, los beneficios de un lado son las pérdidas del otro. Por lo tanto, cualquier daño a la imagen pública del candidato/partido preferido es inmediatamente interpretado como la consecuencia de una táctica ofensiva o de desprestigio empleada por el otro lado. Por supuesto, estos temores están bien fundados como lo demuestran generalmente los resultados de una campaña negativa, pero la misma dinámica raramente funciona para dar una buena respuesta en una crisis corporativa.

Vamos a poner un ejemplo: considerad la posibilidad de un problema de seguridad (alimentaria, en este caso), como la retirada de alimentos de una cadena de supermercados (por ejemplo, Mercadona) debido al mal estado del producto entregado por un proveedor. En este caso, Mercadona podría esperar una rápida cobertura de los medios de comunicación, seguida por la preocupación pública de los defensores del consumidor, la aparición de acciones regulatorias y legales, etc. En este contexto es natural sentirse atacado en todos los frentes, sobre todo si la empresa considera que tiene poca responsabilidad real por el incidente.

Pero notad la diferencia clave cuando se compara esta crisis a una durante una campaña política: no hay “otro lado” en el conflicto. La seguridad de los alimentos es un estándar universalmente aceptado, pero no se discute el trabajo de los diferentes partidos políticos durante la campaña. De hecho, la cuestión es si la empresa cumplió o no con la norma y, en general, cómo la seguridad alimentaria puede mejorar tanto para el público en general como para el sector (beneficios).

Es por este motivo que en sectores con “bienes de confianza”, los activistas o los medios de comunicación pueden desempeñar una importante función como intermediario de la información. Los bienes de confianza se caracterizan por la atención de los clientes en sus atributos, que no pueden experimentarse en su consumo. Los productos relacionados con el comercio justo, el trabajo infantil o medio ambiente entrarían dentro de esta categoría.

Estos atributos pueden hacer que los clientes cambien a productos de la competencia, pero no pueden verificar las posibles “infracciones” por su cuenta en su consumo u experiencia. Por lo tanto, los clientes necesitan cierta garantía de que el producto que compran está bien y las empresas no siempre son fuentes creíbles de información (ya que proporcionar los estándares preferidos por los clientes suele ser más caro. Por lo tanto, para lograr el máximo beneficio las empresas tienen incentivos para “ocultar” la forma en que sus productos se suministran). Incluso si dicen la verdad, pueden no ser creídas.

Es por este motivo que en muchas ocasiones es necesaria la existencia de intermediarios de confianza, como por ejemplo los medios de comunicación e incluso activistas, para recuperar la confianza en una crisis reputacional. Tomad nota.


Comments
4 Responses to “Respondiendo al riesgo reputacional: crisis política o crisis corporativa.”
  1. Francesc Rius Tous says:

    Una reflexión concisa e inteligente sobre el tratamiento de la crisis reputacional en dos ámbitos, el político y el corporativo. Un tema cada vez más presente, impulsado por los avances imparables de la tecnología y las facilidades de comunicación e información que se derivan.

    Un escrito que sitúa la comunicación y su gestión en un papel prevalente de la reputación en general y específicamente en los ámbitos corporativo y político, en los que quizás se podrían añadir otros como: personal, grupo, país, ..

    Así como dices que una primera opción ante una crisis política es la espera (no hacer nada) y más adelante ya se verá qué otras acciones habrá que emprender. En el caso de una crisis reputacional corporativa. ¿Hay también una primera opción a considerar de manera generalizable?

    ¿Se debe considerar que reputación y comunicación constituyen un tándem inseparable? ¿Que la comunicación es un factor clave para la reputación corporativa?

    • Hola Francesc, sacas a luz temas interesantes que iré abordando en próximos artículos. De hecho la idea de este último me la diste tu con tus comentarios.

      En primer lugar decirte que tienes razón en que la reputación como activo no se ciñe a las empresas sino a los políticos, otras personalidades, países y personas en general. Normalmente se suele trabajar sobre todos ellos desde la perspectiva de la imagen o la marca (que no es la reputación) con lo cual los resultados no son los mismos (ni para bien ni para mal) porqué se pierden de vista dimensiones y stakeholders importantes (que incorpora la reputación y no la imagen o la marca).

      Piensa que como personas, por ejemplo, y aunque no seamos “conocidas”, tenemos nuestros propios stakeholders (por ejemplo, familiares, amigos, nuestros jefes o colegas de trabajo, etc) y todos ellos tienen un papel en la configuración de nuestra reputación en sus diferentes dimensiones lo que puede contribuir, si la gestionamos bien, a encontrar un mejor empleo o nuevas oportunidades laborales o personales entre otros aspectos. Por lo tanto bajo mi punto de vista la perspectiva reputacional es infinitamente más interestante que la de la imagen en sus múltiples facetas.

      Otro tema que presentas es el de la importancia de lo nuevos medios en la configuración y gestión de la reputación. Pienso que en parte se ha sobrevalorado el papel de internet en este sentido. Aunque en la red cada vez se generán más contenidos hoy aún sólo un 5% se generan allí: Aún son los medios de comunicación quienes dictan la agenda de los temas importantes y los usuarios de Internet los “importan” a este espacio. La diferencia es que si en los medios tradicionales un tema permanece de manera importante unas 24h, en las redes estos temas se prolongan mucho más, la gente sigue hablando de ellos durante mucho más tiempo. Pero en cualquier caso, y en términos reputacionales, las primeras 8 horas son las más importantes (y si me apuras las primeras 24h) en ambos espacios.

      Por otro lado, la espera suele ser siempre un mala opción a nivel corporativo. Piensa que las personas no suelen dudar de las capacidades de las empresas sino de sus motivaciones. No responder da la sensación de estar escondiendo algo. Esta estrategia suele entonces ser siempre mala a menos que el tema de la crisis no sea un aspecto “core” de la compañía. Es por este motivo que reputación y estrategia empresarial van de la mano. La comunicación es un instrumento importante y necesario a la merced de su gestión. Pero el encaje con la estrategia empresarial es lo esencial. Es lo que va a definir como se tiene que responder a la crisis y, aún mejor, prevenirla y preparla.

      Hablaré de ello en el próximo artículo, si no aprovechamos para presentaros un pequeño resumen de los interesantes resultados que hemos obtenido con nuestro Observatorio de la Reputación aplicado al Banco Santander 🙂

      En cualquier caso será el objeto de los siguientes artículos. Gracias Francesc, como siempre, por tus interesantes aportaciones.

  2. Pep says:

    Una comparació sobre la qual es pot escriure llargament, encara que jo potser em quedi curt (i fins i tot ho puc fer de manera desencertada).

    El que és cert és que en comentar que davant una crisi política el millor és fer poc o gens i deixar que la gent s’oblidi del succés, em reafirma en les meves conviccions que els gestors d’aquestes crisis són mediocres (inventiva -si se’m permet utilitzar el terme- gens ni mica). El que em porta ineludiblement al que fa temps tinc clar que sofrim en aquest país amb els polítics (assessors i gestors inclosos): l’elit no existeix (cosa que tots crec que sabem fa temps). M’explico, si fins a dins de 4 anys no hi haurà judici (premi o càstig), la gent té poca memòria i a més hi ha poca cosa on triar (i se suposa que aquesta elecció es fa conforme a uns ideals-conviccions profundes), doncs tranquils “que les crisis de confiança es passen soles”…

    Quant al tema dels gestors de crisis corporatives, si un dels “stakeholders” (com és l’usuari final en el meu cas) pot premiar o castigar de forma més ràpida i directa la gestió de la crisi. Serà perquè l’actuació sembla més immediata?, serà perquè aquests ideals-conviccions no són gens profunds i és possible trobar alguna cosa similar?…quant al tema d’inventiva, no els queda més remei que evitar la mediocritat (una altra cosa és que ho aconsegueixin).

    Bueno Marta ben encertat aquest post, com veus jo m’embolico amb els polítics….

  3. Bé normalment la manca de confiança derivada de l’incompliment dels compromisos adquirits es la font de les crisis reputacionals, encara que no sempre es així.

    El problema, al meu parer, és que s’utilitza la perspectiva comunicacional o de RRPP a l’hora de respondre a una crisis i aquesta no és l’òptima. Es correspon a una resposta defensiva de l’empresa que, amb sort, li permetrà tornar a la situació inicial (tot i que per sota) a la crisi.

    Veure la crisi des d’una perspectiva estratègica permet a l’empresa buscar oportunitats en un context complicat i sortir-ne airós i amb una reputació millor que la de partida. No és l’habitual (ho és la defensiva), perquè les empreses encara no solen veure la reputació com un actiu estratègic a la seva disposició, però hi ha casos minoritaris com el de Mercedes amb el classe b (ara no estic segura de la lletra!) que ho corroboren.

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