La RSC com a Valor Comparit: La creació de Clústers

Acabant amb els posts que hem anat escrivint les darreres setmanes sobre la construcció d’una bona Reputació des de la perspectiva de la dimensió Responsabilitat i, específicament, des de la creació de valor compartit, només ens queda parlar dels clústers com a alternativa per assolir-ho. En aquest sentit, no dic res de nou quan afirmo que l’èxit d’una organització sempre es veu afectat per les empreses que li donen suport, així com per la infraestructura existent al seu entorn. D’aquesta manera, podríem dir que la productivitat i la innovació estan molt influenciades pel que anomenem clústers i tot allò que els envolta, és a dir, per les concentracions d’empreses, negocis relacionats, proveïdors, prestadors de serveis, institucions i la infraestructura logística existent en una àrea determinada.

Els clústers doncs, no només inclouen les empreses sinó les institucions com ara les universitats, els centres de recerca o les associacions sectorials, etc. També es basen en el fácil accés als actius (en un sentit ampli) de la comunitat que els envolta, com ara els recursos, les infraestructures, les lleis de la competència, les normes de qualitat o la transparència del mercat.

Els clústers són importants pel creixement de les economies regionals i exerceixen un paper molt important en l’impuls de la productivitat, la innovació i la competitivitat a través d’estimular que les empreses i els proveïdors locals siguin capaços de fomentar una logística més eficient i una major col.laboració. Així mateix, com més fortes són les capacitats locals en espais com la formació i la recerca, el transport i les indústries relacionades, més augmentarà la productivitat dels clústers. Contràriament, sense un suport del “grup”, la productivitat se’n ressent.

Les deficiències en les condicions de l’entorn poden afectar de manera important sobre el bon funcionament del clúster donat que creen costos interns a les empreses que en formen part. Una educació pública deficient té efectes sobre la productivitat, unes males infraestructures eleven els costos logístics o la pobresa afecta sobre la demanda de productes i serveis, així com sobre la degradació del medi ambient, per exemple.

És per aquest motiu que les empreses han de tractar d’aconseguir socis per compartir aquests costs, obtenir els suports per enaltir les seves capacitats, així com tornar a conectar amb la societat, la comunitat on operen, especialment, en un moment en què la seva influència en la solució d’aquests problemes ha disminuït, tot i que els seus costs han augmentat.

S’ha de pensar que quan una empresa es recolza en els “stakeholders” locals, també amplia la connexió entre el seu èxit i l’èxit de la seva comunitat. Per tant, podríem dir que en aquest context, el creixement d’una empresa té un efecte multiplicador, ja que es creen llocs de treball en el marc del clúster, sorgeixen noves empreses i la demanda dels serveis auxiliars/complementaris s’amplia. Una organització que dirigeix part dels seus esforços a millorar les condicions del seu entorn afavoreix el creixement de la resta de participants del clúster i l’economia local.

Un exemple de clúster d’iniciativa privada, des de la perspectiva de la creació de valor compartit, és de nou el de Nestlé amb Nespresso. Nestlé ha invertit per construir clústers, que han fet guanyar en eficàcia la seva política de compra. D’aquesta manera, l’empresa va començar invertint en tècnics agrícoles, empreses financeres i logístiques, així com en la millora de les capacitats de les regions productores de cafè amb l’objectiu de donar suport i guanyar en eficiència i qualitat en la producció local. Nestlé també va dirigir els seus esforços a augmentar l’accés dels productors als “inputs” agrícoles com les llavors, els fertilitzants i els sistemes de rec, va enfortir els agricultors i cooperatives regionals a través d’ajudar-los en el finançament d’infraestructures per a produir grans de major qualitat, i va recolzar els agricultors en la millora de les seves tècniques de cultiu. Alhora, va treballar en col·laboració amb Rainforest Alliance, una de les principals ONG internacionals, amb l’objectiu d’educar als agricultors en pràctiques més sostenibles, que de retruc van millorar la fiabilitat dels volums de producció. En tot aquest procés, la productivitat de Nestlé també se’n va beneficiar.

Per altra banda, el clúster de Sillicon Valley és un referent de col·laboració público-privada envers la creació de valor compartit a l’àmbit de les tecnologies de la informació. Aquesta regió, que s’ha beneficiat de la contínua inversió tant del sector privat com públic, ha experimentat un creixement enorme en termes d’ocupació, ingressos i resultats de les empreses i, sense cap mena de dubte, els va millor que a la majoria durant aquesta recessió.

Per donar suport al desenvolupament de clústers en les comunitats on operen, les empreses han d’identificar els proveïdors, els canals de distribució, la formació, les formes d’organització del mercat, així com les institucions educatives i de recerca referents. I, posteriorment, han de centrar-se en les debilitats que representen els majors obstacles a la productivitat i al creixement de la pròpia empresa i identificar aquelles àrees on s’està en millors condicions d’influir directament i on la col.laboració és més avantatjosa en termes de cost-eficàcia: aquí és on el compartir les oportunitats de crear valor seran més grans i útils. D’aquesta manera, aquelles iniciatives dirigides a diluir les debilitats que limiten a les empreses i als participants del clúster seran molt més eficaces que qualsevol programa de Responsabilitat Social, que sovint tenen un impacte limitat, donat que es centren en massa àrees sense focalitzar-se en la creació de valor.

Com apunten Porter i Krammer, no tots els beneficis són iguals, una idea que moltes empreses han perdut fruit de la primacia d’una perspectiva a curt-termini. La participació a través de la creació de valor compartit ha de permetre a la societat avançar més ràpidament i a les empreses créixer amb més força. Els interessos de les parts són sovint el major “handicap” a la creació de clústers i a l’avenç cap a polítiques de valor compartit. En aquests sentit, fa uns dies apuntava que quan els interessos no són compartits, com a mínim cal pensar que els nostres interessos particulars són tant importants com els dels altres. Pensar d’aquesta manera ajuda a pensar en termes de col.laboració, en termes de “win-win”: potser inicialment no obtindrem els màxims particulars que ens havíem plantejat, però sens dubte és molt millor que no assolir res.


Comments
4 Responses to “La RSC com a Valor Comparit: La creació de Clústers”
  1. Luis Montiac says:

    Buen artículo Marta. 2 reflexiones que me han asaltado:
    * sabe la pequeña y mediana empresa realmente colaborar? lamentablemente creo que no. La gran empresa tiene cultura y recursos para entender cómo forjar relaciones de partnership con terceros, con independencia de que los propios socios puedas en algunos entornos incluso ser competidores. Ahora bien, en el adn de la pyme no existe una vocación de colaboración. Generalmente no saben cómo gestionar este tipo de relaciones, algo por cierto nada fácil. Quién podría hacer las funciones de agente coordinador o impulsor de la colaboración entre empresas con menor capacidad para trabajar en red (clúster)?: las AAPP?! … acaso tienen capacidad para hacerlo? Lo dudo.
    * no estamos aprovechando, especialmente en España, el potencial de las nuevas tecnologías para la creación de clústeres virtuales. las oportunidades de colaboración son enormes, con compañías en todo el mundo, pero no se está aprovechando. Ya no son necesarios centros físicos donde reunir compañías con intereses total o parcialmente comunes. tan sólo hace falta querer hacerlo.

  2. Muy interesantes tus comentarios Luis. Estoy muy deacuerdo con lo que comentas, aunque no lo ceñiría sólo a la pyme: colaborar es difícil por la falta de voluntad para encontrar intereses compartidos. Si bien en nuestro país los clústers han sido fundamentalmente promovidos por la administración, pienso que la empresa debe recuperar su rol como dinamizador de los clústers puesto que desde el ámbito público, hoy por hoy, no se suele pensar en términos de valor:-). Sin duda las nuevas tecnologías deben tener un papel importante en el desarrollo y el funcionamiento de los clúster para aprovechar las sinergias que se generan y ganar en eficacia.

  3. Francesc Rius Tous says:

    De la manera com has relacionat, en els darrers 4 posts, la Reputació Corporativa amb la Responsabilitat Social Corporativa, aquesta amb el concepte de Valor Compartit i aquest amb la identificació, potencialitat i exemples de la redefinició de productes i mercats, la redefinició de la productivitat en la cadena de valor i la creació de clústers de suport a l’organització. T’adones, per una banda, del potencial i nivell d’interrelació d’aquests conceptes així com de les sinèrgies que la seva utilització pot comportar per a l’empresa i per l’altra, del grau de desconeixement dels mateixos que els equips directius demostren.

    Amb les teves reflexions i exemples, queda clar l’impacte que la utilització d’aquests conceptes té sobre la Reputació Corporativa, però, al mateix temps sembla intuir-se que la seva personalitat deu incidir directament sobre altres objectius de l’empresa.

    La meva experiència em diu que l’empresa petita i mitjana, la que hauria de ser més dinàmica, és la que menys fa servir aquest conceptes. I la pregunta seria que pot fer-se per aconseguir-ho sobretot en moments que la nostra economia ho necessita.

    No puc deixar de dir que els teus escrits, que amplien de manera molt entenedora l’espai de reflexió a l’entorn d’aspectes importants del disseny de l’estratègia de l’empresa, cada vegada més, aconsegueixen mantenir i incrementar el meu interès per llegir-los.

  4. Francesc és molt interessant tot el que comentes i, efectivament, la construcció d’una bona reputació és un espai estratègic que hauria de dependre directament de la direcció, no pas dels departaments de comunicació o de les RRPP (malgrat que tots ells tindran un paper molt important) com succeeix habitualment. En algunes empreses s’han creat departaments propis de Reputació o RSC, però que si no estan lligats directment amb l’alta direcció difícilment respondran als reptes ni obtindran els beneficis que una bona reputació pot reportar.

    Estic d’acord amb que poques són les empreses al nostre país que saben què és la reputació i, per tant, com construir-la. I això succeeix tant en les grans com en les mitjanes o petites empreses. Tampoc no ajuda que el concepte estigui de moda i que tothom vengui “gestió de la reputació” on o offline. De fet és enganyós dir que la reputació es pot “GESTIONAR”, perquè és el resultat de les percepcions dels stakeholders de l’organització creats en base al comportament passat i les expectatives de comportament futur d’aquesta i, per tant, no es pot controlar.

    Evidentment, l’empresa ha de tractar d’INCIDIR sobre la condfiguració d’aquestes percepcions a través d’una identitat clara i admirable (i tramesa a la totalitat de l’entitat) i actuant de la millor manera integral en termes de qualitat, rendiment, responsabilitat i atractiu, tots ells aspectes lligats directament a l’estratègia de l’empresa (i que són els drivers de la reputació), conseqüentment, al CEO, tot i que després es despleguin a través de la resta de departaments de l’organització.

    Saps una cosa? Als Estats Units ja atribueixen directament una bona reputació a l’actuació del CEO i en mesuren bona part de la seva actuació a través d’indicadors relacionats a aquest fenòmen… amb això ja t’ho dic tot.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: