La RSC como valor compartido: redefiniendo la cadena de valor (3a Parte)

En el marco de lo que defienden Porter y Krammer así como de la Reputación en general, ya hace unas semanas que hablamos de la oportunidad de crear valor económico a través de la creación de valor social considerándolo una fuerza importante para impulsar el crecimiento de las organizaciones, de la economía y de la sociedad. Como hemos ido viendo, esta perspectiva supone una nueva manera de entender las necesidades de los clientes y de que manera la productividad influye en el éxito empresarial.

También hemos ido viendo algunas de las alternativas de las que disponen las organizaciones para crear Valor Compartido. Si bien en el último post hablábamos de la redefinición de los productos y los mercados como vía para alcanzar este objetivo, hoy hablaremos y pondremos algunos ejemplos de otra posibilidad dirigida a su consecución: la redefinición de la productividad en la cadena de valor.

La cadena de valor de una empresa se ve afectada inevitablemente por los problemas sociales, como los recursos naturales y el uso del agua, la salud y la seguridad, las condiciones laborales, etc. De este modo, las oportunidades para crear Valor Compartido surgen debido a que estas problemáticas pueden generar costes en esta cadena de valor. En este contexto, existen varias maneras de dar una respuesta a las preocupaciones de la sociedad, incrementando a su vez la productividad y los beneficios de las organizaciones.

Por ejemplo, hace un par de años Wal-Mart fue capaz de abordar los costes derivados del exceso de embalaje y de las emisiones de dióxido de carbono mediante el cambio de packaging y el desvío de sus camiones para reducir en 100 millones de kilómetros sus rutas de entrega. Estas actuaciones le supusieron un ahorro de 200 millones de dólares, incluso cuando vendió más productos. Vistos los resultados, Wal-Mart sigue avanzando hoy en este ámbito.

Este ejemplo demuestra cómo una comprensión más profunda de la productividad y la conciencia de que la reducción de costes a corto plazo no es la mejor alternativa están propiciando la aparición de buenas prácticas en este espacio.

En este sentido, el uso de la energía a lo largo de la cadena de valor se está reexaminado dado las oscilaciones de los precios y de un mayor conocimiento de las oportunidades relacionadas con la eficiencia energética. Asimismo, cada vez somos más conscientes, de que el transporte es caro, no sólo por los costes de energía y las emisiones, sino porque añade tiempo, complejidad, costes de inventario y costes de gestión a lo largo de la cadena de valor. Es por este motivo que los sistemas logísticos están empezando a ser rediseñados para reducir las distancias, simplificar la manipulación, mejorar la ruta de los vehículos, etc. Todos estos pasos crean Valor Compartido y, empresas como la firma minorista británica Mark & Spencer era consciente de ello cuando hace un año revisó su cadena de suministro, eliminando las compras por vía marítima de un hemisferio otro. Esta medida, por sí sola, le supondrá un ahorro de 175 millones de libras anuales a partir de 2015. Mientras, sus emisiones de dióxido de carbono se reducen de manera muy importante. Tanto la empresa como la sociedad salen beneficiados.

Por otra parte, y siguiendo con la perspectiva de la redefinición de la cadena de valor, algunas empresas están empezando a entender que no considerar a los proveedores como les corresponde (apretando los precios a la baja, por ejemplo) implica no poder pedirles una mayor productividad y calidad. Incrementar el acceso a los inputs, el intercambio de tecnología o la financiación son medidas con las que las empresas pueden mejorar la calidad y la productividad de sus proveedores. Hay que pensar que cuanto más fuerte sea el proveedor, su impacto ambiental probablemente se reducirá, lo que mejorará su eficiencia y, en consecuencia, creará Valor Compartido.

Un buen ejemplo en este sentido es el de Nestlé con Nespresso, que ha tenido un crecimiento anual del 30% desde el 2000. La mayoría de los cafés son cultivados por pequeños agricultores en las zonas rurales empobrecidas. Para abordar este aspecto Nestlé ha rediseñado su política de compras. La compañía trabajó intensamente con los productores, proporcionándoles asesoramiento sobre el cultivo, garantizándoles préstamos bancarios así como semillas, pesticidas y fertilizantes. Nestlé también estableció instalaciones locales para medir la calidad del café en el punto de compra, lo que le permitió pagar una prima por el mejor grano directamente a los productores y así mejorar sus incentivos. Los resultados fueron un mayor rendimiento por hectárea, una mayor calidad de la producción, un aumento de los ingresos de los productores y una reducción del impacto ambiental de las plantaciones. Asimismo, el suministro “de confianza” de un café de gran calidad para Nestlé creció de manera significativa.

Nestlé nos demuestra con este caso las ventajas relacionadas con el buen conocimiento de las capacidades de los proveedores locales y de no pensar en el corto plazo. El outsourcing o la fabricación a otros países generan gastos de transacción e ineficiencias que pueden a veces no compensar los salarios más bajos o el coste de los inputs. Los proveedores locales, si están capacitados, pueden contribuir a evitar estos costes aumentando la flexibilidad, reduciendo el tiempo de todo el ciclo y promoviendo la innovación. Cuando las empresas compran a nivel local, sus proveedores pueden fortalecerse, aumentar sus beneficios, contratar a más gente y pagar mejores salarios, lo que beneficia a otras empresas de la comunidad. Mercadona es un buen ejemplo en este sentido.

Evidentemente, la creación de Valor Compartido desde nuestra perspectiva asume lo básico: que las empresas respetan la legalidad y la ética, así como la mitigación de cualquier daño causado por el negocio (aunque todavía haya trabajo por hacer). Y, abre oportunidades de crear valor económico a través de la creación de valor para la sociedad destacando la gran cantidad de necesidades existentes, los nuevos mercados a penetrar, los costes internos derivados del desarrollo social, los déficits a nivel de la comunidad, así como las ventajas competitivas que se pueden generar a través de su tratamiento.


Comments
6 Responses to “La RSC como valor compartido: redefiniendo la cadena de valor (3a Parte)”
  1. Patxi Colmenar says:

    Arratsaldeon Marta.

    Me ha gustado como has tratado este tema en los tres capítulos en que lo has dividido. Te felicito porque me ha aportado un conocimiento que no tenía y además tu redacción detallada y con ejemplos ha despertado mi curiosidad para leer las tres entregas del post.

    Eskerrik asko 🙂

  2. Pep Singlà says:

    Bona tarda.
    Feia temps que no escrivia al vostre blog (des del” Vull escoltar, allò que vull sentir…”), però amb això no vull dir que no hagi estat llegint els articles que aneu publicant. He pres la decisió d’escriure breument al vostre blog, ja que les explicacions que dónes sobre el terme valor compartit són realment encertades i de necessària aplicació per als professionals del sector actualment. Novament felicitar-te per la qualitat de la informació Marta.

  3. :))))

    Nos alegramos que os interesen los artículos y encontréis en ellos nuevos horizontes que abordar desde vuestras empresas. Sin duda vuestro apoyo es un incentivo para seguir escribiendo. Por este motivo: ¡gracias a todos vosotros también!

  4. Francesc Rius Tous says:

    Marta,
    Has aconseguit que cada vegada segueixi amb més interès els teus posts, les teves reflexions que aporten, constantment, nous espais de coneixement a l’entorn de la reputació corporativa.
    Els exemples que poses de la utilització de la redefinició de la productivitat en la cadena de valor expliquen i clarifiquen molt bé les potencialitats d’aquesta segona via del valor compartit. Un bon punt de sortida per adonar-se de les possibilitats que ofereixen.

    M’ha semblat interpretar que ens dius que les polítiques empresarials que incorporen valor compartit, independentment, que es basin en la via de reconceptualitzar productes i mercats, la redefinició de la productivitat en la cadena de valor o la construcció de clusters de suport a l’organització, tendeixen en el seu conjunt a desplaçar el referent de beneficis de l’empresa del curt al llarg termini. És a dir que aquestes polítiques assenyalen que la voluntat de l’empresa situa per davant el mantenir bons resultats en el temps (mig, llarg termini) que potenciar els bons resultats a curt?

    Diries que són les accions encaminades a millorar la reputació les que ajuden a aconseguir-ho?

    I, podria interpretar-se que a les empreses que els hi baixa el nivell de reputació, és que estan actuant, bàsicament, amb l’objectiu de maximitzar els resultats a curt, prescindint i/o deixant en segon pla el mig i llarg termini?

    Apassionant…

  5. En realitat Francesc penso que el món empresarial en general té en el context de crisis actual la reputació més baixa de la història, justament per aquesta perspectiva de beneficis a curt-termini que ha imperat durant els anys d’eufòria i els ajustaments que ha produït en termes d’acomiadaments -sovint mal gestionats-, la pressió sobre els proveïdors i la desatenció a les necessitats reals i canviants del clients.

    La reputació es un actiu intangible estratègic i sostenible en el temps, que també requereix temps per a construir-se. Per tant, inevitablement estem parlant del llarg-termini, que a dia d’avui no són vint anys sinó potser un parell.

    Cal pensar que la base de la reputació és una identitat corporativa clara i exemplar, és a dir una cultura (valors) i una filosofia corporativa (missió, visió) clara i admirable. El cert és que quan parlo amb empreses moltes vegades no veig aquesta identitat clara i, si no saps qui ets ni cap on vas, difícilment pensaràs en el llarg-plaç o, si hi penses, tampoc tindràs un bon full de ruta. La reputació implica invertir per recollir demà: invertir en els nostres equips per recollir fins a un 16% més de les ventes, invertir en la qualitat del que fem per aconseguir una major fidelització i recomanació dels nostres clients, invertir en innovació per obrir-nos a nous mercats, invertir en la redefinició de la cadena de valor per reduir costos, incrementar els beneficis i contribuir al progrés social i guanyar, d’aquesta manera, encara una millor reputació i, així, un llarg etcètera. Amb això no vull dir que no s’atengui al dia a dia, sinó que el dia a dia no et deixi pensar en el demà.

    Construir reputació vol dir construir unes bones relacions amb els stakeholders clau de l’organització des de la bidireccionalitat i la simetria, com els bons amics, i això requereix un cert temps. També implica actuar fermament sobre totes les dimensions de la reputació: qualitat, rendiment, responsabilitat i atractiu de manera integral i sostinguda perquè la reputació no es pot “gestionar” com molts diuen, donat que, en definitiva, són les percepcions que els altres es formen de tu en base a allò que dius i que fas. Per tant el millor que pots fer es “comportar-te” i “comunicar-te” de la millor manera possible en totes les dimensions reputacionals, especialment, en les que són d’interès conjunt per a la teva empresa i els seus stakeholders principals.

    Penso que els exemples que he anat posant en aquest article, així com en tots els que he escrit en general, posen de manifest que les empreses que tenen bona reputació hi han invertit temps, diners, esforços, talent, etc. de manera sostinguda i amb una direcció clara… i, malgrat la crisi encara en recullen els fruits i ho continuaran fent. Moltes d’aquestes empreses – multinacionals i pimes – van començar a construir reputació fa anys, de manera inconscient, abans ni que sentíssim a parlar d’aquest terme, perqué sempre han tingut una identitat clara i admirable i han sabut projectar una imatge coherent en base a aquesta. El resultat: una reputació favorable, que si han anat alimentant de manera continuada els està garantint créixer durant aquests anys tan durs.

  6. Francesc Rius Tous says:

    Després dels teus clarificadors comentaris, remes em queda animar-te a continuar a oferint nous espais de reflexió a l’entorn de la direcció d’empreses i especialment en l’àmbit de la reputació corporativa en que demostres tenir-hi un important coneixement i experiència.

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